در دنیایی که مشکلات اقتصادی، سیاسی و زیست محیطی فزاینده ای دارد، موضوع جانشین پروری ممکن است یکی از آن مشکلات خوب به نظر برسد. به هر حال، اینها مشکلاتی هستند که به مشاغل موفق مربوط می شوند، مانند برنامه ریزی مالیاتی یا پیدا کردن مکان های بزرگتر. اگر باید نگران برنامه ریزی جانشین پروری باشید، احتمالاً کسب و کار شما به خوبی پیش می رود.
بسیاری تصور می کنند که داشتن یک معماری موفق، حتی بدون طرح جانشینی منسجم، یک برد است. پس این همه هیاهو برای چیست؟ چرا شیوه ها باید برنامه ریزی منابع ارزشمندی را برای جانشینی در نظر بگیرند؟ آیا این یک موضوع کاملاً تک بعدی نیست: چه کسی وقتی رئیس بازنشسته شود، مسئولیت را بر عهده خواهد گرفت؟ در واقع، موضوع بسیار پیچیده تر از آن تحلیل نسبتاً صریح است.
برای کمک به برجسته کردن اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری، آژانس ارتباطات ING Media اخیرا منتشر کرده است برنامه ریزی جانشین پروری: راهنمای شیوه های معماری. این گزارش که توسط جاناتان موریسون نوشته شده است، تاریخچه چندین شیوه معماری را ترسیم می کند و چالش های برنامه ریزی جانشین پروری را از طریق دیدگاه منحصر به فرد هر کسب و کار نشان می دهد.
در این گزارش، شریک مدیر Grimshaw، Kirsten Lees اظهار داشت: «از همان روزهای اولیه، نیک [Grimshaw] روحیه همکاری و هم نویسندگی را در عمل تضمین کرد. این هرگز در مورد جاه طلبی یک نفر نبود. در زیر سادگی این بیانیه، دشواری پیچیده اجرای چنین استراتژی ساده ای نهفته است.
برنامه ریزی موفقیت آمیز جانشین پروری مربوط به ابتکارات و پروتکل هایی است که قبل از استعفا یا مرگ یک مدیر اجرا می شود.
چگونه می توان یک کسب و کار خلاقانه به نام یک بنیانگذار مشهور با حضور قوی در صنعت ایجاد کرد و همه چیز مربوط به آن فرد نباشد؟ باید اعتراف کنم، مطمئن نیستم که پاسخ این سوال را بدانم، اما با ملاقات با چند نفر از اعضای ارشد تمرین (نه خود نیک)، می توانم به شما بگویم که گریمشاو به عنوان یک سازمان به این سوال پاسخ داده است. من معتقدم سرنخ‌ها در گزارش ING وجود دارد که در میان کلمات لیز پراکنده است.
غول دیگر در این صنعت، RSHP، نیز باید با نام بنیان‌گذاری که می‌توانست مهم‌تر از خود کسب‌وکار تعبیر شود، مبارزه می‌کرد. شریک ارشد گراهام استیرک می‌گوید: «ریچارد قبلاً تاریخ بازنشستگی خود را مشخص کرده بود، بنابراین این تغییر ناگهانی نبود – دوره‌ای از کار با هم بود و تغییر نام تجاری در سال 2007 وجود داشت. [to RSHP from Richard Rogers Partnership] به مردم زمان داد تا بپذیرند که تغییری رخ خواهد داد.
برای بسیاری، شاید سخت باشد که ببینند این شرکت چگونه خروج ریچارد راجرز را دنبال می کند. با این حال، مشخص بود که RSHP مدتی است این موضوع را در نظر گرفته است. ما احساس می‌کنیم که در کنار ریچارد این اخلاق را ایجاد کرده‌ایم. ایوان هاربر که در سال 1993 کارگردان شد، گفت: ما بیش از 30 سال با او کار کردیم و دائماً تکامل یافته است.
همچنین نمونه‌هایی وجود دارد از زمانی که برنامه‌ریزی جانشین پروری طبق برنامه انجام نشد، مانند معماران Rick Mather در سال 2013. شریک Gavin Miller اظهار داشت که وقتی ریک Mather درگذشت، “این همه مطبوعات معماری بود. و بین مرگ و تشییع جنازه او، بدترین ترس ما آزاد شد – موزه پی بادی اسکس در ماساچوست [one of their biggest clients at the time] اساسا ما را اخراج کرد بنابراین بدترین اتفاق افتاد.’
میلر و تیم با هم مبارزه کردند و یک روش جدید به نام MICA را تأسیس کردند. میلر گفت: «ما روی حفظ اعتماد به نفس، محدود کردن آسیب تمرکز کردیم و به زودی برای برنده شدن کار خودمان حرکت کردیم. بنابراین چون باید بیرون می رفتیم و خودمان را توجیه می کردیم، به کار برنده تبدیل شد.
واضح است که اگر شرکت قبل از مرگ بنیانگذارش این فرآیند را طی می‌کرد، جانشینی ممکن بود تجربه‌ای روان‌تر و کمتر آسیب‌زا باشد. به هر حال، برنامه‌ریزی موفقیت آمیز جانشینی مربوط به ابتکارات و پروتکل‌هایی است که قبل از استعفا یا مرگ یک مدیر اجرا می‌شوند. اگر قرار است یک رویه بعد از عمر بنیانگذارانش شکوفا شود، باید روی این سوال خاردار تمرکز کند.
با این احساس، فکر می‌کنم شایسته است که سخنان پایانی را به استیو مک‌کانل، شریک مدیریت NBBJ، که در سال 1943 تأسیس شد، بسپاریم. «مشخصه یک تمرین چند نسلی، وفادار ماندن به فلسفه شماست: ارزش‌ها، اخلاق، و انگیزه ها.